Наймай довго — звільняй швидко: стратегія командотворення від власниці мережі ISEI 

Коли говорять про бізнес-процеси або будь-яке зростання компанії, першим чином завжди стоїть питання команди. За банальною, на перший погляд, фразою «наймай довго — звільняй швидко» стоїть чи не найважливіший принцип процесу найму співробітників.

Якщо компанія припускається помилки ще на початковому етапі найму співробітника, вже з часом зʼявиться низка серйозних проблем. Не поспішати при наймі, відводити час для аналізу та тримати місію ролі в голові — три головні стовпи в командотворенні власниці бренду ISEI Ануш Товмасян.

У колонці для AIN.Business Ануш Товмасян поділилася порадами, як налагодити процеси та на що звертати увагу, бажаючи найняти співробітника на довго.

Тримати ціль близько, а місію ще ближче

Передусім, я раджу виокремити цілі означеної посади. Що ми бажаємо реалізувати за допомогою цієї ролі або людини? Ще з часів MBA навчання в KMBS я запамʼятала фразу «місія ролі». Якщо ви розумієте, яка місія лежить на цій посаді, вам буде просто виокремити її функціонал. 

Що важливо — місія ролі має включати кілька як hard, так і soft навичок. 

Наприклад, розберу позицію категорійного менеджера. Звісно, під специфіку нашої компанії. Сюди я візьму за аналітичними здібностями, навичками перемовин та досвідом у нашій сфері або у нашому ціновому сегменті. 

Для мене це буде міксом способу мислення, вмінням бути прискіпливим до деталей (особливо у таблицях) та цифр і способом не тільки отримати вигідні умови, але й проявити емпатію та сервісність до партнера.

«У нашому бізнесі це допомагає уникнути нецільових розтрат коштів та зберегти довгострокові партнерства, яких потребує специфіка ніші. Взагалі у своїй команді я сервісність визначаю ключовим скілом. Навіть для служби безпеки, що перевіряє нових співробітників і яких приємно шокує своїм підходом до роботи».  

Памʼятати про задачі компанії, а не досвід людини

Не завжди позиція та задачі, які закривав співробітник на попередньому місці роботи — можуть підійти вам. Наприклад той же категорійний менеджер може мати різні задачі — запровадити нову категорію, зростити продажі компанії, переглянути чи покращити умови партнерства із брендами, тощо. В ідеалі ви знайдете людину саме із таким досвідом, або ж досвідом вирішення схожих задач чи процесів. 

Звісно, ми розуміємо, що 100% відповідності критеріям важко знайти або ж ви можете собі просто фінансово не дозволити такого рівня співробітника. Проте я раджу саме на цьому робити ключовий акцент у наймі і прописати його собі обовʼязковою умовою у 3-4 тезах. А далі питання підлаштовуваності під процеси та soft скілів. 

Слідкувати за процесом адаптації співробітника

Усі люди різні та по різному навчаються та комусь достатньо 3 днів, аби зрозуміти свою роль та процеси, комусь тиждень — а комусь і місяць. У кінцевому випадку цей процес варто оформити у прозорий зворотній звʼязок, аби зрозуміти, де це залежить від людини, а де від компанії. І що саме більше потрібно — часу, інформації чи можливо є проблемні місця, що заважають співробітнику виконувати його задачі. При цьому звертайте особливу увагу на тип кандидатів, які у постійному пошуку проблем в компанії, що заважають їм виконувати задачі. 

Важливим є і рівень найнятого співробітника — адже для керівника завжди потрібно більше часу, ніж для менеджера чи спеціаліста.

«Я особисто не вірю, що керівник здатен за місяць вже оформити стратегію — його адаптація та занурення в бізнес, попри поточні задачі з перших днів чи тижнів, точно триватиме довше». 

Важливим у цьому є реперні точки — наприклад, 3 місяці випробувального терміну. Хоча вже за перші кілька тижнів той же категорійний менеджер має вміти аналізувати звіти чи групу товарів, дати висновки чи пропозиції. Бувають кейси, коли людина може пропрацювати півроку, а все одно не зрозуміти бізнес. 

При цьому будь-який бізнес — це час та гроші. Звісно, варто підтримувати та супроводжувати співробітника протягом його шляху, але точно звертати на сигнали, де людина проявляє некомпетентність або адаптивність. Або ж які результати вам видає. Якщо здається — то не здається. Але що робити потім? 

Тримати баланс між особистим та професійним 

А що, якщо людина хороша, швидко влилась в колектив та адаптувалась, але досить погано виконує задачі? Я вважаю, завжди варто ставити рамки між дружбою та роботою і робити співпрацю зрілою.

Звісно, ви можете дотримуватись тенденції обʼєднувати роботу та відпочинок з колегами, проте команди повинні розуміти чіткі межі між особистим життям та роботою. Тому що іноді ця історія про хорошу людину та дружбу може призвести до того, що люди бояться скривдити, образити чи проговорити проблему, коли робота не відбувається чи не реалізується проект налкжним чином. 

Дуже важливо будувати культуру, де люди розуміють, що в першу чергу вони колеги, а вже потім друзі чи навіть рідні. 

Дотримуватись фідбеку як частини процесу

У команді повинна працювати логіка зворотнього зв’язку, коли ми постійно отримуємо зворотній зв’язок від співробітника і так само надаємо його від компанії. 

«В нашій команді я стараюся робити це регулярно з моєю командою, спілкуючись з людьми, з якими я працюю. Наприклад, може бути встановлений конкретний час чи день для зустрічі та обговорення наших процесів і взаємодії. Це може бути раз на 3 місяці або інша періодичність, щоб мати можливість збирати враження індивідуально та як команда».

• Важливо, щоб ця культура зворотного зв’язку сприяла співпраці та підтримці команди.
• Здатність слухати та висловлювати власні думки є ключовою для успішної комунікації.
• Це може включати в себе не лише позитивні відгуки, але й конструктивну критику та вирішення конфліктів. 
• Важливо також розуміти, що не всі члени команди можуть мати однаковий рівень зрілості для взаємодії зі зворотнім зв’язком. Когось потрібно навчати, хтось має свій особливий стиль менеджменту або сприйняття фідбеку. 

У нас був показовий період розвитку компанії із керівницею відділу навчання, яка проводила нам раз на місяць тренінгові сесії із розгорнутого зворотнього звʼязку. Ми це впроваджували та практикували і в роботі з командою це давало дуже класні результати, мотивувало та допомагало віднайти конфлікти на ранній стадії, почути їх (часто тет-а-тет) і швидко вирішити. 

Тому, в залежності від розміру компанії, стадії розвитку та стилю керівництва, може бути необхідно навчати або вибирати людей, які розуміють та цінують важливість відкритої комунікації.

Адаптувати керівника до усталеної команди

Є процес, коли в команду приходить керівник відділу або менеджер проекту і він повинен працювати зі сталою командою. Коли ми маємо на увазі попередження конфліктних ситуацій, важливо чітко виокремити кордони і для нової людини, і для сталої команди. Зрозуміти процес комунікації та адаптації. 

Дуже часто команда намагається новому менеджеру передати свій стиль чи процеси роботи та дискредитувати процес зміни роботи. Для нової людини це завжди великий челендж взагалі щось змінювати, привносити свої ідеї, проте саме у новій експертизі, ідеях чи підходах і може бути зростання компанії. Звісно, у сталої команди вже є певний досвід і скептицизм до певних ідей і тут дуже важливо ставити чіткі кордони для обох сторін — що варто змінювати, а що варто лишити. 

«Я, наприклад, не вірю керівникам, які приходять та змінюють всю команду, тому що нова команда не завжди означає краще, і навряд чи вона нас не влаштовувала, тоді як злагоджений колектив із новим підходом може бути чудовим довгостроковим планом. Хоча і тут варто придивлятись в цей доволі чутливий період, чи не саботує команда нові ефективні підходи і чому так відбувається?»

Поки цей чутливий період не мине, саме роль CEO або власника фасилітувати процес. Звісно, варто познайомити сторони, передати повноваження та ось цей самий випробувальний процес завжди для усіх сторін. 

Окрема історія про розуміння команди:

• Керівник не може знаходитися в курсі всіх деталей особистого життя своєї команди — це зайвий час на умовну “каву” та нюанси, які мало впливають на роботу.
• Однак досвідчений керівник з часом вивчає рівень кожного спеціаліста в команді, розуміючи його сильні та слабкі сторони, або, якщо важко говорити про слабкі сторони, то про зони росту.
• Йому важливо розуміти загальні сильні та слабкі сторони команди в цілому, а не тільки окремих її членів, але особисті аспекти життя кожного працівника, які не впливають на професійний аспект роботи, можуть залишатися поза межами професійного спілкування. 

Важливо будувати відносини на взаєморозумінні та довірі, спираючись на емпатію та регулярну комунікацію та знати умовно важливі для роботи нюанси. Це дозволяє відкрито обговорювати сумніви та питання, які можуть виникати в роботі чи житті, і сприяє створенню ефективного та відкритого робочого середовища без поглиблення в позаробоче життя один одного. 

Визначати показовий випробувальний термін

Випробувальжний термін є ключовим етапом у прийнятті рішення про найм нового співробітника. Вважаю, що в цей період необхідно надавати максимальну увагу новому працівникові і команді.

• Прийнятний термін повинен визначатися залежно від позиції та необхідного часу для виконання завдань, які допоможуть оцінити, чи здатний спеціаліст досягнути результатів, яких мим очікуємо на позиції. 
• Наприклад, важливо враховувати специфіку позиції та адаптаційні вимоги.
• Зазвичай тривалість випробувального терміну складає приблизно 3 місяці, але цей термін може змінюватися залежно від конкретних обставин. 

Для керівників, які відповідають за довготривалі проекти, важливо враховувати, що результати не можуть бути очікувані відразу. У таких випадках випробувальний термін може бути продовжений, а завдання повинні бути адаптовані до характеру проекту. Наприклад, категорійний менеджер залежить від поставок. Якщо вони раз на кілька місяців — вам точно 3 місяців замало, тоді як поставки раз на кілька тижнів точно будуть показові за найближчі кілька циклів. 

• З іншого боку, для молодших спеціалістів або джуніорів, завдання повинні бути конкретизовані з чіткими строками виконання.
• Задачі на випробувальний термін слід планувати відразу і включати конкретні вимоги і очікувані результати.
• Такий підхід дозволяє ефективно оцінити адаптацію та потенціал нового співробітника, надаючи можливість прийняття обґрунтованого рішення щодо подальшого співробітництва. 

А як щодо звільнення

Звільнення — це завжди неприємний процес. Проте багато керівників, навіть з мого досвіду, коли вже беруть когось, все ще мають багато сумнівів. Але вони все одно наймають та думають: «Ну, якщо не підійде, то звільню». 

«Я особисто, якщо маю вдосталь сумнівів — просто не беру. Я беру, коли в мене сумнівів менше, ніж впевненості. І що ця людина підійде, умовно впевненості 50% на 50%, або 70% на 30%. Але якщо плюсів умовно 30%, а сумнівів 70%, то краще все ж таки не брати. Плюс треба розуміти, що коли ти вже взяв людину, звільнити її — це вже дуже неприємна історія і дуже часто саме через це багато керівників просто не звільнюють і чекають, поки співробітники самі підуть.Але від цього страждає процес і, головне, результат».

Цим саме і класний випробувальний термін. Тому що людина знає, що за ці умовні 3 місяці ви дивитесь один на одного, взаємно тестуєте і це нормально. І ви обоє розумієте, що можете сказати: «мені не підходить ця людина або ця компанія». 

Звісно, не варто 3 місяці хвалити людину, а потім взяти і просто звільнити. Треба давати зворотній зв’язок. Якщо ти в рамках цього випробувального терміну звільняєш, це в принципі набагато легше, тому що людина ще не встигла сильно подружитись з командою і її ще 100% не прийняли. 

• З іншого боку, звертайте увагу на завантаженість спеціаліста та можливість заміни. Чи є ким замінити та як розрахувати цей процес із мінімальними втратами для обох сторін. Це як із емоційним вигоранням. Спочатку треба відпочити, прислухатись до себе, дати собі час поповнити ресурс і тільки потім приймати рішення, що робити далі. 
• І звісно варто враховувати цілі власні та компанії у кореляції із обовʼязками та результатами спеціаліста. Тому що іноді звільнення означає вивільнити простір для того, щоб в цей простір прийшла інша людина, яка підходить під цей бізнес, роль та функції.

Та передусім, варто зберігати людяність, емпатію, прозорість та діалог. Він допомагає на усіх етапах і точно не буде зайвим ні при наймі, ні при звільненні, на на усіх процесах співпраці. 

Автор: Ануш Товмасян, власниця бренду ISEI.