«У Джорджа Клуні був план…», – уривок з книги «Плече до плеча. Як порозумітися на роботі»

У видавництва Vivat виходить український переклад книги Маркуса Бакінгема та Ешлі Ґудолла «Плече до плеча. Як порозумітися на роботі». У ній автори аналізують міфи, які склалися навколо організації робочих процесів і спростовують їх. Книга, зокрема, дає нове бачення робочого процесу, допомагає його ефективно оптимізувати, а також налаштувати плідну комунікацію між відділами й підтримувати дружню атмосферу в колективі. AIN.Business публікує уривок.

Міф «Найкращий план перемагає»

У Джорджа Клуні був план. 

— У мене є питання, — каже Карл Райнер на початку фільму «Одинадцять друзів Оушена» після того, як Клуні розкриває перед ним свій план з проникнення до сховища лас-вегаського казино, що ретельно охоронялося. — Припустімо, ми проберемося за ґрати, пройдемо захисні двері, спустимося ліфтом, який ми не можемо зрушити з місця, пройдемо повз озброєних охоронців і потрапимо до сховища, яке не можемо відімкнути… Припустімо, нам усе це вдасться… Як ми вийдемо назовні зі ста п’ятдесятьма мільйонами доларів готівкою, щоб ніхто нас не зупинив?

Западає тиша. Члени команди професіоналів найвищої кваліфікації, яких зібрав Оушен, нервово перезираються, не знаючи, що буде далі. 

Трошки помовчавши, Клуні киває: 

— Вийдемо. 

— А-а-а… — промовляє Карл. — Тоді добре. 

З цієї миті ми знаємо, що у Клуні є план, а Карл зрозумів, що Клуні врахував і цю можливість. Не конче треба знати, який це план. Він є, і цього досить. План повинен бути добрим планом, бо найкращі плани завжди ведуть до перемоги. 

Нам, глядачам, цікаво дізнатися, чи спрацює цей план. Чи кишеньковий злодій у виконанні Метта Деймона зможе вкрасти бейджик у охоронця? Чи зможуть прості повітряні кульки та фіґлярство Кейсі Аффлека й Скотта Каана знешкодити відеокамери казино? Чи зможе Клуні зачарувати Джулію Робертс? На всі запитання відповідь: так. 

Але задумайтесь на хвильку, як сильно повинен хвилюватися кожен член команди. Усі вони були скликані похапцем, та мали план, реалізація якого залежала від специфічного хисту кожного з учасників. Роль кожного члена команди була чітко окресленою, обмеженою у строках реалізації та точно у послідовності інших ролей. Бред Пітт повинен подзвонити Джулії Робертс, проте не раніше, ніж Клуні засуне мобільний телефон їй у кишеню піджака. Усі вони повинні бути впевнені у тому, що, коли кожен з них добре вивчить і виконає свою роль, послідовність їхніх дій, подібно до математичного алгоритма, приведе до здійснення плану, роботу буде зроблено, і гроші стануть їхніми. 

Якщо вас нещодавно призначили лідером команди, перше, чого від вас чекатимуть, — складання плану. У вас спитають, скоріш за все раніше, ніж ви візьметесь виконувати свої обов’язки, який у вас план щодо діяльності команди, конкретніше — план на дев’яносто днів. Вам доведеться присісти, задуматися, оглянути членів вашої команди, багато з яких дісталися вам «у спадок», а потім спробувати увійти в образ Джорджа Клуні та скласти власний план. 

Зробивши це, ви швидко усвідомите, що одна з багатьох відмінностей вашої команди від команди Клуні полягає у тому, що його команда працювала сама собою, а ваша працює сумісно з декількома іншими командами, у кожної з яких є свій план. Висуньте на хвильку голову над бруствером окопу, у якому сидить ваша команда, і ви побачите, що всі інші команди в компанії наче навіжені розробляють власні плани. Кожна команда перебуває у процесі створення, або почала, або щойно закінчила, або повернулась до повторного розгляду, або переробляє поточну версію свого плану. 

Спочатку ви, можливо, цього не побачите, проте після кількох років роботи зрозумієте, що все це планування підкоряється окремому ритмові, який можна заздалегідь передбачити. Усе починається у вересні, за пару місяців до засідання ради правління. Керівники вашого відділення компанії будуть готуватися до зустрічі з вищим керівництвом. Вони можуть замовити ССМЗ-аналіз усіх Сильних і Слабких Місць вашого відділення компанії відповідно до ринкових Можливостей і Загроз. Вони можуть залучити собі на допомогу зовнішніх консультантів.

Після аналізу, дебатів, пропозицій і контрпропозицій білий дим підніметься з димаря: керівники погодять стратегічний план. Потім вони запропонують його на розгляд раді правління. Після схвалення керівники поширять його разом зі своїми звітами з основними даними. Цей план незабаром поділять на багато інших планів (плани відділів, плани філій, географічні плани тощо). Кожен наступний план буде детальнішим і конкретнішим за попередні, допоки не настане ваша черга розробити разом зі своєю командою власний план. 

Ми робимо це тому, що свято віримо у важливість планів. Ми віримо у те, що, варто скласти правильний план, внести окремі плани кожної команди у загальний план компанії, і буде гарантовано раціональний розподіл ресурсів, правильну послідовність дій згідно з розкладом, кожна людина знатиме, що робити, а ми матимемо достатньо кваліфікованих фахівців для виконання будь-якого завдання. Через свою самовпевненість ми вважаємо, що потрібно лише заохотити команди, надавши усе необхідне, й успіх — у нашому капелюсі. 

Ми наділяємо плани власними сподіваннями. Ми намагаємося уявити собі майбутнє. Наші плани стають схожими на будівельні риштування, налаштовані заздалегідь. Будівництво нового кращого світу почнеться через кілька місяців. Призначення планів — запевнити нас у тому, що цей світ реальний. Плани додають нам упевненості, принаймні допомагають боротися з невпевненістю. Вони змушують нас повірити, що ми все одно вийдемо з казино з кишенями, напханими грошима. 

От тільки, на жаль, з часом ви починаєте розуміти, що цей процес перетворення грандіозних планів у більш конкретні, помірковані плани, які потім переробляються на невеличкі плани для кожної команди, дуже рідко, якщо взагалі колись, приводять до очікуваних результатів. 

Звісно, процес планування є дуже цікавим, принаймні спочатку, проте, що довше ви сидите на засіданнях з планування, то сильніше вас огортає відчуття марності всього, що відбувається. На папері все може здаватися простим і акуратним, навіть ідеально розробленим, проте ви будете наперед знати, що все одно вийде не так, як заплановано, тобто попереду чекає чергове засідання з планування. Ви покинете його, маючи загальні контури нового плану.

Ви погодитеся з тим, що треба розробити наступні кроки, спрямовані на втілення цих контурів у щось конкретне, таке, що можна втілити у життя. А потім засідання щодо реалізації плану трохи відкладуть, а коли воно нарешті відбудеться, від попереднього завзяття не залишиться майже нічого. Коли ваша команда нарешті буде готова звернутися до реалізації деталей, поява нової ідеї або думки змусить вас по-іншому поставитися до передумов, з яких усе почалося. Джордж Клуні ніколи не мав з цим справу. 

Але у реальному світі вам доводиться з цим рахуватися. Характерною особливістю сьогодення є мінливість, швидкість, із якою все змінюється. Якби «Одинадцять друзів Оушена» відбувалися у реальному світі, після того як Клуні розробив свій ідеальний план, дібрав ідеальну команду, визначив роль кожного в операції, зіграв у гру, вони потрапили б у сховище й побачили, що в сейфі нічого немає.

Виявляється, Невада змінила правила, за якими працює гральний бізнес, власник казино Енді Ґарсія позбавився готівки, замінивши її біткоїнами. Заради підняття на кілька сходинок у рейтингу «Форчун» він перетворив сховище на підземний фітнес-центр задля підтримки своїх працівників у кращій фізичній формі. У реальному світі одинадцять друзів Оушена, потрапивши до сховища, побачили б там заняття з «гарячої» йоги, що розпочалося о пів на дванадцяту.