Технологічне виробництво, потужне бренд-портфоліо та private label. Досвід ProCare

Наскільки довгим і складним є шлях від одного бренду до виробничої компанії з R&D-лабораторією і близько 500 SKU? Дізнаємося в українського виробника і дистриб’ютора косметики, провайдера послуг BTM – компанії ProCare.

Журналіст AIN.Business поспілкувався зі співвласниками бізнесу ProCare: CEO Олександром Каганом, головним хіміком-технологом Оленою Халипою і директором з маркетингу Мариною Каган.

ProCare є виробником і дистриб’ютором брендів Joko Blend, Barbers, Shelly, Tink, Touch Protect, Medosan. Продукція створена з натуральних компонентів, рецепти засновані на прогресивних технологіях і інгредієнтах високої якості. Продукція сертифікована і представлена по всій Україні. Косметику ProCare можна придбати в Інтернеті, роздрібних магазинах і мережах, аптеках, салонах краси й барбершопах.

Олександре, перше питання до вас. З чого все починалося для ProCare?

Олександр Каган: Бізнес ProCare стартував з одного бренду, який ми почали створювати майже 7 років тому. Це був Joko Blend. Продавати планували через Instagram. Одними з перших почали просування через лідерів думок. Тоді ще не було великої конкуренції, працювали на бартерній основі. Почали з наших перших продуктів – кавових скрабів для тіла. На той час один скраб, відправлений лідеру думок, приносив 30-40 замовлень лише з одного згадування.

Одним із знакових моментів стало знайомство з Оленою Халипа, яка наразі є співзасновником і головним технологом компанії. Від самого початку було розуміння, що ми йдемо до великої мультибрендової виробничої компанії, яка буде створювати косметику від ідеї до готового продукту на полиці.

Скільки тривав пошук ринкової ніші?

О.К.: Приблизно за 2-3 тижні перших продажів ми визначили цікавість і прибутковість ніші, тому всі сили та ресурси спрямували на власну справу. На моє переконання, ключовий успіх на цьому ринку складається з двох компонентів:

• першочергово в тебе купують через класний маркетинг та візуальну складову,
• всі повторні покупки відбуваються завдяки дієвості та якості косметики.

Які перешкоди очікували на бізнес на початковому етапі?

О.К.: На початку, як і для будь-якого бізнесу, це нестача оборотних коштів, які були потрібні для масштабування. Протягом перших двох років все зароблене ми реінвестували. Саме це надало змогу набрати обертів. Тільки нещодавно почали кредитуватися в банках, щоб зростати далі.

Головний досвід який отримали тоді – розраховувати тільки на себе, на своїх партнерів. Дуже важливо на початку шляху визначитися з кінцевою метою, дивитися в довгострокові плани. Так само, важливою складовою є домовитися «на березі», хто з партнерів за що відповідає в компанії, і не заходити на чужу територію.

Що для вас конкурентне поле – щоденна боротьба чи джерело нових ідей?

О.К.: Не дивимося на конкурентів в Україні, аналізуємо тільки світовий ринок. Нові інгредієнти, нові активи, світові тенденції.

Назвіть три ключових складові успіху для керівника компанії в вашому сегменті.

О.К.: Перше – дисципліна. Також цікавість. Необхідно відслідковувати ринок, нові тенденції. Коли будуєш виробництво, ніде немає книжки «Як побудувати виробництво косметики». Все потрібно проходити шляхом спроб та помилок. І, звісно, жага до розвитку.

Наскільки складно витримувати баланс «ціна/якість»? Скільки потрібно реінвестувати?

О.К.: Ми працюємо переважно в сегменті «середній» і «середній+». Не готові поступатися якістю заради зменшення вартості. Не женемося за тим, щоб зробити дешевий продукт.

Щодо реінвестування, як я вже зазначав, протягом перших двох років ми реінвестували все. Потім прийшли до моделі «70 на 30», 70% прибутку реінвестується. 

Наскільки суттєво вплинула на бізнес ProCare війна?

О.К.: На першому плані зараз планування, гнучкість та динамічність. В порівнянні з минулим роком в гривні ми виросли на 60%, почали запускати нові бренди і нові напрями. Якщо раніше планували на рік, то зараз не більше, ніж на 3 місяці. Стали більш гнучкими, підлаштовуємося під різні фактори (тривоги, електроенергія). Також змінилася база сировини, певні позиції тепер неможливо дістати. Необхідно доволі швидко змінювати рецептури, не поступаючись якістю продукції.

Дякую, Олександре.

Марино, звертаючись до маркетингу. Що сьогодні бачиться складнішим – створення та виведення на ринок перших брендів чи управління поточним портфоліо?

Марина Каган: Коли ми створювали наш перший бренд, досвіду було ще замало. Тому, наприклад, не знали як створюються етикетки, де дістати тару чи сировину. Сьогодні, 7 років по тому, ці питання вже не викликають таких складнощів (посміхається), адже масштаб зовсім інший. З портфоліо в 500 SKU власних товарів і близько 500 SKU товарів private label потрібно диверсифікувати обов’язки, вірно розподіляти їх серед співробітників. Сьогодні ми маємо відслідковувати актуальну наявність тари, сировини, етикетки, маркетингового просування. Більше товарів – більше завдань. 

Для мене як для керівника важливо не застрягати в поточних операційних потребах, а намагатися оцінювати розвиток бізнесу більш глобально.

Наскільки важко створити новий бренд і гарантувати йому успішне «життя»?

М.К.: Створити новий бренд не так складно. Але, щоб створити дійсно успішний бренд, необхідно заздалегідь продумати маркетинговий мікс, так звані «7P»: продукт, ціна, місце продажу, просування, цільова аудиторія, процеси доставки/замовлення/покупки, оточення.

На які особливості брендів та лінійок ProCare варто звернути увагу?

М.К.: Із самого початку ми планували робити мультибрендову компанію. Ринок косметики дуже широкий, в рамках одного бренду складно закрити попит в усіх сегментах. Першим ми створили Joko Blend – бренд жіночої косметики. Другим став бренд Barbers – чоловіча косметика для догляду за бородою. Наступним був Shelly – професійна косметика для майстрів манікюру та педикюру. Потім був створений Tink – це також жіноча косметика, в ціновому сегменті «середній/середній мінус».

На початку роботи ми неодноразово зверталися до національних мереж, щоб завести свій бренд Joko Blend, але він не проходив по ціновій категорії. Окрім цього нашою метою була присутність в роздрібних мережах, таких як EVA, Prostor. Для них була потрібна косметика більш доступного цінового сегмента. Саме так і з’явився бренд Tink.

Дуже важливо відчувати ринок та тенденції часу. Бренд Touch Protect (це бренд антисептиків та побутової хімії), наприклад, ми розробляли майже рік.. Але після початку пандемії досить швидко його запустили, і продукція набула неабиякої популярності. На декілька місяців першої хвилі коронавірусу ми фактично перейшли тільки на виготовлення антисептиків. Це один з прикладів того, наскільки важливо реагувати на нагальні потреби й швидко до них підлаштовуватися.

Які канали просування є для вашої продукції найбільш ефективними?

М.К.: Найбільш масовим каналом продажу та просування є національні мережі, які замовляють косметику в великих обсягах. Але цей канал менш маржинальний, аніж, наприклад, продаж через власні торговельні майданчики (сайт, Інстаграм). Також в наших планах відкриття власних офлайн-магазинів. Ключовими каналами просування для нас зараз є інтернет, соціальні мережі. Оскільки компанія мультибрендова і цільова аудиторія різниться, її важко привести до спільного знаменника. Наша мета як виробника і дистриб’ютора – зробити все, щоб кінцевому споживачу було легко і зручно придбати наш товар будь-де.

Ваше відчуття, наскільки конкурентоздатними сьогодні є українські бренди на світовому ринку?

М.К.: Українська косметика однозначно конкурентоздатна, стосовно ProCare ми можемо стверджувати це на 100%. Ми впевнені в якості продукції, в неї якісні склади, сучасний та стильний дизайн, а також конкурентна ціна. Прогнозую, що після війни на нас очікує спад «моди на українське». Тоді значно більшу роль відіграватимуть такі чинники, як ціна/якість.

Зараз ми маємо унікальний шанс створити класну репутацію для українських продуктів, щоб в майбутньому нас купували не тому, що це «модно», а тому, що українська косметика ефективна та дієва, має емоційну складову.

Що робити бізнесу з умовно «неуспішним» брендом?

М.К.: В нашій практиці ще не було брендів, які ми повністю виводили з ринку. Якщо продукт був умовно не успішний, це або редизайн, або зміна каналів просування. Також можливе виведення продукту з лінійки бренду. Оцінюємо, в першу чергу, продажі, маржинальність, скільки грошей приносить продукт та строк його оборотності на полиці.

«Продукт під ключ». Наскільки великий зараз попит на ВТМ-послуги?

М.К.: Послуги ВТМ або privat label зараз на дуже високому рівні. За ними до нас звертаються різні категорії клієнтів: від косметологів, блогерів, салонів краси до національних мереж.

Порада для тих, хто замислюється над розробкою власної косметики: варто ретельно продумати позиціонування, ціну, канали продажу вашого продукту, перш ніж його виробляти.

Яким чином змінюватиметься власне портфоліо брендів ProCare в майбутньому?

М.К.: Найближча мета – створення нового бренду професійної косметики для майстрів ламінування брів і вій. Окрім цього плануємо розширення SKU для вже існуючих брендів. Також вивчаємо напрями побутової хімії та дитячої побутової хімії.

Дякую, Марино.

Олено, звернемося до напряму виробництва і технологій в ProCare. Що потрібно, щоб стати технологічним лідером в галузі?

Олена Халипа: В першу чергу це використання сучасної сировини для створення новітніх форм та текстур для косметичних засобів. Ті, які раніше не були використанні українськими виробниками. Гарний приклад – наші філери для волосся, SWOP-емульсії у лосьйонах для тіла, батери для тіла Joko Blend.

Чи є наявність власного R&D, лабораторії та лінії виробництва ключовою перевагою?

О. Х.: Так, безумовно. Власний R&D центр – це повна незалежність, те що просуває компанію вперед. Завдяки цьому ми можемо повністю контролювати процес виробництва будь-якого типу продукції. Або ж надати нову функцію використання вже існуючому продукту. Приклад – гідрогелеві маски Shelly, які використовували для обличчя. Ми пішли далі та надали їм нову функцію використання, для рук і тіла.

Які головні критерії висуваєте для сировини та виробничого обладнання?

О. Х.: Для сировини – це, в першу чергу, сертифікація і клінічні дослідження для активних компонентів. Другою чергою йдуть ім’я та репутація постачальника. При виборі обладнання, важливим фактором є простота та інтуїтивність використання, оскільки нам потрібно навчити наш персонал працювати на ньому. Також важливими є можливість технічного обслуговування обладнання, допустимі матеріали тощо.

Як посилюєте технологічну складову в ProCare?

О. Х.: Постійно купуємо нове обладнання, щоб мати змогу масштабувати та реалізовувати наші ідеї. Наразі не плануємо зупинятися.

Що є, на ваш погляд, найважчим в створенні та експлуатації власної лінії виробництва?

О. Х.: Найскладнішою є побудова єдиного взаємопов’язаного ланцюга виробничих процесів. Як таких готових виробничих ліній не існує, їх треба будувати власноруч. Ергономіка є ключовою у побудові ефективної лінії, скороченні часу, необхідного для виробництва, зменшенні частки ручної праці, автоматизації.

Якими якостями треба володіти, щоб стати частиною виробничої команди ProCare?

О. Х.: Все залежить від процесів та ланки, на якій залучений працівник. R&D – це один рівень. Технологи, оператори, комплектувальники – інший. Якщо йдеться про технологічний персонал, кандидати повинні мати вищу хімічну освіту, охайність, пунктуальність. Усі працівники мають проходити медичне обстеження кожні пів року, повинні мати санітарні книжки, проходити відповідний інструктаж та навчання.

Які продукти ProCare є найскладнішими за технологією виробництва?

О. Х.: Технологічно складними є креми для гоління, стайлінгові засоби для волосся та помади чоловічого бренду Barbers. Такі продукти потребують специфічних умов виробництва, наприклад температури приміщення, використання термостійких консервантів тощо. В цілому – збалансований правильний склад та безпечне виробництво. Це необхідні умови, які допомагають виробити якісний продукт.

Наскільки великою є роль галузевих стандартів?

О. Х.: Для ProCare дуже важливо відповідати галузевим стандартам, які зараз саме оновлюються. В майбутньому при розробці технічного регламенту в нас будуть впроваджені списки сировини, забороненої на ринку України. Водночас приємно відзначити, що у виробництві ProCare вже не використовується така сировина, оскільки всі наші постачальники працюють за європейським законодавством.

Крім того, важливий для нас крок – це отримання літом 2022 року європейського сертифіката якості GMP. Це означає, що наше виробництво повністю відповідає європейським стандартам якості. 

Основні виклики, з якими стикаєтеся в щоденній діяльності?

О. Х.: Зараз, звичайно, це злам усіх шляхів постачання сировини, тари, етикеток, перебої зі світлом, повітряні тривоги. Але нашому виробництву сьогодні вже допомагає не зупинятися потужний генератор.Також ми перебудували логістичні ланцюги й продовжуємо рухатись вперед.

Як далі розвиватиметься виробництво ProCare?

О. Х.: Зосереджуємо увагу на виведенні на ринок нових торговельних марок з професійної та спеціалізованої косметики для брів, вій. Також у фокусі подологія й інші перспективні напрями. 

Дякую, Олено. 

Олександре, які найближчі плани у компанії?

О. К.: Плануємо запускати нові напрями, інвестуємо в обладнання і технології, збільшуємо виробничі потужності. В Україні плануємо розширення SKU, які продаємо в роздрібних мережах. У першому кварталі 2023 року плануємо розпочати вихід на ринок ЄС. Також в пріоритеті активний розвиток напряму ВТМ – private label. Сьогодні це 30% загального обороту компанії та близько 100 партнерів, для яких ми виробляємо продукцію.

Підсумовуючи, меседж ProCare клієнтам, партнерам?

О. К.: Підтримуйте українського виробника. Це стосується як партнерів, кінцевих покупців, так і влади. Українські продукти дійсно якісні й не гірші за європейські або інші аналоги.