MVP, data-driven підхід та глобальні ринки: що класичні підприємці можуть запозичити у диджитал-бізнесу

Віктор Олійников 12 років працює у сфері імпорту вина. Він пройшов шлях від продавця до співзасновника та керуючого партнера компанії Roots, яка спеціалізується на постачанні вин до ресторанів та кафе України. Після повномасштабного вторгнення бізнес Віктора повністю зупинився на три місяці. Проте станом на початок 2023 року обіг відновився до 60% від довоєнних показників. 

Декілька років Віктор спостерігав за сферою продуктового ІТ і нещодавно завершив School of Digital Business від Genesis, SET University та KSE. У колонці для AIN.Business Віктор ділиться інсайтами та розмірковує над тим, які принципи ведення диджитал-бізнесу може запозичити класичний підприємець.

1. Якісний продукт у зростаючій ніші

Більшість людей, які дивляться на IT зі сторони, звикли до історій успіху, великих ідей та харизматичних підприємців, які попри все знаходять інвестиції. Втім, після ближчого знайомства зі сферою на школі діджитал-бізнесу я помітив, що існує більш прагматичний (в хорошому сенсі) підхід — коли підприємці шукають динамічні й прибуткові ніші та будують продукти там. 

Два основні питання, які ставлять технологічні підприємці на старті: «Як я буду боротися з гравцем №1 у цій ніші?» та «Яка ідея відрізняє мене від конкурентів?». Брендинг, позиціювання, неймінг, бренд-бук, навіть власний сайт — всі ці питання відкладаються. Насамперед — якісний продукт, що відповідає потребам користувачів. 

Раніше я вважав, що компанії, які створюють диджитал-продукти, відомі серед своїх користувачів, тому питання впізнаваності чи ідеології вторинні. Насправді ж цифрові продукти знаходять 90% користувачів завдяки таргетингу та перформанс-маркетингу. Тобто — напряму працюють зі споживачами, але не мають широкої впізнаваності та органічних запитів. 

Класичні бізнеси в схожій ситуації: у підприємця може бути декілька відомих магазинів в одному місті, але нуль впізнаваності в сусідньому. Тому тут бренд дуже важливий і часто розробляється одразу на старті. Але, на мій погляд, класичні підприємці можуть сміливо запозичувати прагматичний підхід до вибору ніші та пріоритетів на старті. 

2. MVP необхідний всім

Класичний бізнес, робота якого пов’язана з закупівлями товару, винайманими площами або дорогим обладнанням, потребує MVP навіть більше, ніж цифровий. Бо в ІТ гроші на старті йдуть на зарплатню команді, що створює продукт, та на маркетинг. У випадку невдачі фаундер розпускає команду та може повертатися до роботи над новими ідеями.

У класичному бізнесі все складніше. Буває так, що плани були амбіційні, ідея не спрацювала — і підприємець залишився з купою товару, обладнанням, орендними площами чи дорогими контрактами з підрядниками. Але можна рухатися поступово. Наприклад, якщо працюєш з товаром — привези трохи, продай, потім ще трохи, і знову продай. За потреби зроби необхідні заміни в асортименті. І лише потім закуповуй більший об’єм. Це дуже просте правило, яким, на жаль, часто нехтують, як і я свого часу. Тому практика, коли ідею спочатку перевіряють, а потім масштабують, зробила б успішними багато класичних бізнесів. 

Окрім MVP в офлайні корисно складати MFP — мінімальний фінансовий продукт. Тобто заздалегідь прораховувати, до якого об’єму продажів потрібно дійти максимально швидко, щоб задовольнити всі базові потреби бізнесу, як-от підтримка інфраструктури й конкурентна зарплата для ключової команди. І тільки потім думати про масштабування. 

Умовно, у вас є витрати на ліцензію в 500 000 грн на рік, 10 000 євро на фуру, 100 000 євро на товар та 100 000 грн на зарплати співробітників. Скільки товару потрібно продати, аби наступного разу замовляти уже не одну фуру, а дві? Це потрібно прорахувати уже на старті. В технологічному бізнесі товар не треба закуповувати: фаундер має команду й маркетинговий бюджет. Тому продукт масштабується набагато простіше та швидше.

3. Маленькі команди заробляють багато грошей, а СЕО шукає кращих

Одна з фішок роботи над ІТ-продуктом — можливість робити великі гроші малими командами. На кожного працівника припадає декілька тисяч доларів доходу, й при цьому зарплати — це не ключова стаття витрат компанії. В школі ми ретельно пропрацьовували бізнес-модель диджитал-продукту, й виплати працівникам складали лише 15–20%. У моїй компанії цей показник доходить до 50%. 

У класичному бізнесі саме СЕО є головним рушієм росту та розвитку бізнесу, інші працівники не завжди дуже зацікавлені в досягненні мети. Тому в ІТ-компанії головне завдання СЕО — пошук команди. Що логічно, адже саме вона створює надрезультат. Думаю, класичним підприємцям варто придивитися до ідеї, що одна людина не найвищої позиції може впливати на загальні досягнення. Тобто скоротити увагу на вище керівництво і сфокусуватися на наймі видатної команди. Чимало компаній уже так роблять, але далеко не всі. 

4. Відкрита корпоративна культура — це не міф

У класичних, особливо великих, бізнесах, стосунки здебільшого формалізовані, а ідеї, навіть дуже прогресивні, гальмує бюрократичний апарат. Натомість ІТ-індустрія вимагає швидких рішень, сміливості та нешаблонного мислення, а цього не вийде досягти без полегшених процесів і довірливої комунікації. 

Відкритість проявляється в багатьох деталях: від майже миттєвого переходу на «ти» на лекціях і співбесідах до доступності викладачів школи, які охоче відповідали на всі питання й давали фідбек щодо наших власних проектів. Топ-менеджери та СЕО бізнесів залишали свої контакти й студенти могли без проблем з ними контактувати — навіть, коли навчання добігло кінця. 

Подібні відносини формуються не лише між викладачами й студентами, а й загалом у компанії. Між менеджментом та співробітниками мало щаблів та перепон, а ідеї доволі швидко подорожують знизу нагору. Якщо аналітик рівня джуніор має справді вдалу пропозицію для розвитку продукту, її доволі швидко візьмуть до уваги — й гіпотезу спочатку перевірять, а потім запровадять у життя. 

5. Управління ґрунтується на даних, а не на інтуїції

Я завжди знав про data-driven підхід у диджиталі, але не розумів, що буквально кожна людина працює з цифрами й має безліч метрик. Як виявилося, навіть 1% конверсії на етапі CTR (відношення числа кліків на оголошення до числа його показів) доволі суттєво впливає на кінцеву LTV (метрика, яка показує, скільки в середньому один клієнт приносить прибутку бізнесу за весь час у продукті) й усі фінансові показники. 

Насправді в класичному бізнесі теж є дані та метрики. Ми вимірюємо, скільки товару залишилося на складі або наскільки ефективна воронка продажів та конверсії на різних етапах (якщо мова про B2B). Однак водночас існує упередження: якщо не можемо трекати дії людини біля полиці чи в залі, то й інші дані не потрібно збирати. 

Представники ресторанів часто дивуються, коли я кажу, що варто аналізувати кількість келихів вина на гостя в місяць та порівнювати з бенчмарком ринку. Бо не зрозуміло, що потім робити з отриманими даними. Але це допомагає краще відчути винну культуру свого закладу та вплинути на неї. Наприклад, якщо у вас: 

• два келихи на гостя — можна задуматися над більш преміальними та цікавими позиціями;
• один келих на гостя — можна трохи розширити винну карту;
• менше келиха на гостя — сенсу інвестувати в розширення асортименту чи вводити дорожчі позиції немає. Потрібно сфокусуватися на тому, щоб гості загалом звикали пити вино у вашому закладі.

Окрім метрик, люди специфічно ставляться й до маркетингу, адже відстежити вплив бренду на річний дохід доволі складно. Натомість в ІТ можливо точно вирахувати вклад відділу в загальний результат. 

6. Нетворкінг та обмін досвідом прямо впливає на експертність

У класичному бізнесі спілкування з конкурентами часто сприймається підозріло та неоднозначно. А тут люди відкрито діляться проблемами, обговорюють їхнє вирішення та обмінюються досвідом. Після школи я зрозумів, чому ІТ-сфера змінюється дуже стрімко. Книжки й навіть статті швидко перестають бути актуальними. На відміну від класичного бізнесу, де на книги, що витримали випробування часом і стали класичними, будуть довго спиратися.  

Але не можна сказати, що це недолік. Книжки створюють академічність та стандарти, а в ІТ кожен має власні підходи. Коли ми збирали інформацію щодо метрик і формул, помітили, що викладачі можуть мати різні відповіді на одне питання. 

Наприклад, на захисті проекту ключовий показник, за яким всі міряють успішність проекту — це відношення LTV до CAC. Наша група вирішила, що це не дуже логічно. LTV рахується по формулі, яка не враховує додаткові витрати, наприклад, комісію Apple. Через це показник може бути набагато більш оптимістичним, ніж є насправді. Ми звернулися з цим до двох викладачів. Один сказав, що LTV до CAC — це стандартний параметр. А інший — що його команда рахує так зване «нетто LTV», тобто максимально очищує його від усіх додаткових витрат, щоб мати більш реалістичну картину. 

7. Сміливість йти на ринки інших країн 

Диджиталу справді легше: інколи дослідження та запуск в інших країнах навіть не потребують фізичної присутності фаундера в новій країні. Однак і класичним бізнесам не варто обмежуватися лише кордонами своєї держави. Бо попри можливості, далеко не всі мають рішучість йти на ринки інших країн та континентів. Цьогоріч Ajax та «Нова пошта» відкрили представництва за кордоном — це дуже позитивний імпульс. Круто, якщо й інші українські компанії будуть сміливо завойовувати міжнародні ринки. 

Це принципи, які цілком можуть перейняти ті, хто розробляє продукт в офлайні. Практики диджиталу точно допоможуть підприємцям зміцніти, розпочати роботу в інших містах та навіть вийти на глобальні ринки.

Автор: Віктор Олійников.