«Зооринок в умовах війни: обережний оптимізм» – колонка директора Suziria Distribution

Девальвація гривні, інфляція та виїзд понад 6 млн громадян за межі України в зв‘язку з війною, не могли не вплинути і на ринок зоотоварів. Про те, яка ситуація на ринку в колонці для AIN.Business розповів Сергій Демченко – директор найбільшої дистриб’юторської компанії країни в сфері оптової торгівлі на ринку зооіндустрії Suziria Distribution.

Яка ситуація на ринку

З 2015 року ринок зоотоварів мав стійке зростання. Ключовими драйверами зростання food категорій виступали стабільне збільшення кількості pet parents (особливо в період COVID 19) та вибір годувати улюбленців саме готовим кормом. А такий тренд ринку, як гуманізація, допоміг зростанню non-food категорій: іграшок для тварин, амуніції, спальних місць, одягу та ін. аксесуарів.

За 5 років (2017-2021) ринок подвоївся, а останні два роки ми фіксували зростання ринку кормів у середньому на 30% у гривні та залежно від категорії від 15 до 25% у натуральному вираженні. Найбільш активне зростання йшло в медіум та преміум сегментах, оскільки все більше власників тварин ставилися до домашніх улюбленців, як до ще одного члена сім’ї, даючи їм найкраще з можливого. Найбільша динаміка зростання відбувалася у каналі онлайн. За підсумками 2021 року розмір ринку становив понад 22 млрд грн у роздрібних цінах.

2022 рік, безумовно, пройшов під впливом війни. Девальвація гривні, інфляція та виїзд понад 6 млн наших громадян за межі України не могли не вплинути і на ринок зоотоварів. Однак навіть у таких умовах ми спостерігаємо, що споживання у ключовій для ринку категорії «корми для собак та котів» (а це 75% всього ринку зоотоварів за підсумками 2021 року) за 8 місяців 2022 року скоротилося лише на 2% у натуральному вираженні — практично на рівні статистичної похибки.

Звісно, ​​це перевершило всі наші весняні прогнози. Ми пов’язуємо позитивну статистику з тим, що кількість улюбленців, які виїхали разом зі своїми господарями за кордон, компенсувалася котами та особливо собаками, яких прихистили ті, хто залишилися. Одночасно ми спостерігаємо зростання кількості тварин у притулках.

Разом з цим протягом 2022 року дуже сильно постраждали категорії non-food, а також категорія кормів для птахів та гризунів. І хоча з літа ми бачимо часткове відновлення, розраховувати на повне – не доводиться.

Відзначу і ще один тренд ринку — з кінця літа ми фіксуємо плавну переорієнтацію споживача на покупки більш дешевшого товару. Це мало статися за умов 30-35-відсоткової інфляції. І зараз це підтверджується фактичним перерозподілом продажів з преміум сегмента в медіум та з медіум сегмента — в економ.

Про бізнес

І хоча сьогодні ми бачимо, що ринок зоотоварів не зупинився після повномасштабного вторгнення, життя самого бізнесу до і після 24 лютого — це два різні життя. Дві різні стратегії. Дві різні швидкості.

На стратсесії 2021 року ми сформували стратегію розвитку брендів, займалися налагодженням бізнес-процесів з орієнтацією на клієнта, почали реалізовувати інвестиційні програми у складській та транспортній логістиці, автоматизацію бізнес-процесів, оновлення CRM системи і В2В-платформи інше. Все в рамках поквартального екшн-плану аж до лютого 2022 року. 

Вже вранці 24 лютого у нас було лише два завдання: забезпечити безпеку команди та забезпечити найважливішим господарів домашніх улюбленців: кормом, переносками для тварин та вет. препаратами.

У цей період ніхто не питав «чому» та «навіщо». Людей на нашій «передовій» поєднувало розуміння того, що улюбленці не говорять, вони – страждають. І ми як дуже значна частина зооринку зобов’язані були зробити максимум.

Ситуація була значно ускладнена тим, що наш основний склад, на якому зберігалося 60% запасів компанії, знаходився в Харкові. Практично з перших днів він перестав бути доступним, оскільки поряд з ним велися активні бойові дії.

Тому ми насамперед сконцентрувалися на завданнях, пов’язаних із базовим забезпеченням доступності продукції для наших клієнтів:

1. Знайшли та запустили кілька складів у Івано-Франківській, Львівській та Дніпропетровській областях.
2. Запустили програму евакуації залишків із центрального складу у Харкові.
3. Визначили для себе фокусний асортимент, на якому сконцентрували роботу та завдання для закупівель, маркетингу та продажу. У перші 3 місяці це була наша ТОП 1000, але вже з кінця травня ми розширили його до ТОП 4000. До війни наш асортимент був близько 6000 SKU.
4. З частотою 2-4 рази на місяць переглядали кількість та напрямки маршрутів доставки нашим клієнтам, регулярно відстежуючи ситуацію в регіонах із військовими діями.
5. Були в постійному контакті з нашими постачальниками — дуже важливо було оперативно передомовитися про замовлення і умови їх постачання: щось дозамовляли, від чогось відмовлялися, змінювали маршрути та місця доставки, регулярно відправляли постачальникам дайджести з перевіреними і актуальними новинами про ситуацію в Україні та як ми діємо в нових умовах. З понад 40 партнерів максимальну підтримку у найскладніші часи отримали від компанії  VAFO (Чехія), Trixie та Gimborn (Німеччина), Spectrum та AquaEll (Польща), які спеціально для нас готові були з оперативною логістикою забезпечити постачання продукції в значно більшому від запланованого до того обсязі.
6. Тримали комунікацію з нашими клієнтами, яким ми дуже вдячні, адже вони виявили величезне терпіння, розуміння та готовність до зустрічних кроків. На сьогодні ми зберегли всю нашу клієнтську базу: понад 4000 зоомагазинів, ветклінік, онлайн-магазинів, а також ключові торгові мережі України.

Так, в середині березня ми стабілізували постачання, а вже в травні завершили «перехідний» період. Бізнес пройшов перевірку на стійкість, а ми навчилися приймати швидкі управлінські рішення, працювати без центрального офісу, тримати необхідний фокус на вирішенні пріоритетних завдань. Ключові фактори, які нам у цьому допомогли:

• оперативність — ми значно її підвищили, змінивши процес прийняття рішень. У перший же день ми сформували Штаб із досить широким складом (більшість керівників рівнів СЕО та СЕО-1). Рішення на ньому приймалися щодня в режимі «тут і зараз»;
• гнучкість — ми повністю відмовились від догми, що «рішення з цього питання вже було прийнято нещодавно«. Будь-яке питання підлягало перегляду з урахуванням нових ввідних даних та обставин;
• сфокусованість — робота йшла з обов’язковим протоколюванням основних рішень та завдань, а далі — щоденним спостереженням за статусом їх виконання.

У травні було повернено у роботу проекти, пов’язані з клієнтоорієнтованим сервісом, впровадженням ERP та розвитком команди. Проекти включали масу підзавдань, зокрема, відкриття нового технологічного складу у Львові та перехід до автоматизації процесів. Цей період підтвердив: люди — найвища цінність підприємства. Кожен співробітник на своєму місці робив і продовжує робити більше, ніж від нього очікують. Про таку віддачу, залучення та лояльність ще не написано у книгах для МВА — вважаю, що це абсолютно український кейс.

Що далі

Хіба може бути зупинено процес покращень? Навіть у поточних умовах для нас відповідь очевидна — ні. Є чотири вектори, які я рекомендую не втрачати з фокуса уваги в роботі й надалі:

1. Розширення, релокація та побудова оновленої логістики.

Війна прискорила наш розвиток на заході. Адже, історично сильні позиції ми займали на сході та в центрі України. І хоча ми ще навесні запустили два нові склади, ми досі продовжуємо активно працювати над розширенням — у листопаді відкриваємо великий склад у Львові. Адже для бізнесу сьогодні критично важливо бути максимально близько до клієнтів. 

2. Робота з асортиментною матрицею та наявністю товара.

Ми робили це до війни, продовжуємо і зараз. Це завдання для нас завжди було пріоритетним, але зараз особливо, адже потрібно забезпечити домашніх улюбленців не тільки корисним, а й доступним кормом. Кішка не готова прийняти аргумент, що, на жаль, через війну у нас аутофсток, як, в цілому, це не буде цікавити й вашого клієнта. 

3. Фіксація зворотного зв’язку клієнтів.

Все ще дуже важливо знати, що клієнти думають про ваш сервіс і як вони оцінюють роботу. Не забувайте збирати зворотний зв’язок регулярно, особливо в поточних динамічних умовах. У нас дуже багато завдань і KPI`s співробітників, що працюють з клієнтами та для клієнтів, спрямовані на максимальне задоволення потреб останніх. Наприклад, крім менеджерів та торгового відділу, до проекту покращення логістичного сервісу також залучені експедитори, які працюють «на першій лінії» з клієнтами — завдяки їхнім відгукам ми значно удосконалюємо наші бізнес-процеси.

4. Навчання.

Навчання співробітників — база, яка ніколи не втратить свою актуальність. Але сьогодні дуже важливо переглянути його процес, враховуючи необхідність якісного онбордингу і кваліфікованої роботи з клієнтами. Ми на сьогодні максимально розвиваємо гібридну систему навчання торгової та сервісної команд — розширюємо платформу самостійного та групового дистанційного навчання.

Автор: Сергій Демченко, директор компанії Suziria Distribution.