Як працювати з нетямущими колегами й босами: уривок з книги Ask a Manager

У видавництві Vivat виходить друком український переклад книги Елісон Ґрін «Ask a Manager. Спитай у керівника: як працювати з нетямущими колегами й босами, які крадуть ваш робочий час». У ній авторка відповідає на відверті запитання про проблеми, з якими ви можете зіткнутися в роботі. AIN.Business наводить уривок з третього розділу книги під назвою «Як розмовляти, коли начальник — ви».

Як розмовляти, коли начальник — ви

Що таке бути начальником? Це значить мати реальну владу. А ще в разі виникнення проблем, імовірно, — можливість їх владнати. Ви не маєте вдаватися до улещування або переконувати людей вчиняти по-іншому. У вас є авторитет — а в багатьох випадках і зобов’язання — і можливість відвертого висловлення думок та спонукання людей до відповідальності щодо тих очікувань, які ви на них покладаєте. 

Звичайно, це не значить, що ви маєте бути негідником. Насправді все навпаки: ви наділені авторитетом, отже, маєте значний контроль над співробітниками, тож зобов’язані бути добрим і співчутливим. Водночас ви маєте зберігати ці якості разом з утриманням високої планки своїх вимог та очікувань від команди. 

Безсумнівно, найскладніше в цьому — вміння знаходити баланс. Дуже часто, прагнучи підтримувати репутацію добряка, менеджери настільки пом’якшують свій робочий підхід, що всі доручення через це втрачають значення. Та це не означає, що з доброзичливістю треба покінчити, якщо вона позбавляє співробітника шансу почути, що він має зробити для успішного просування на роботі (а в деяких випадках і для того, щоб залишитися на своєму робочому місці). З іншого боку, деякі менеджери настільки концентруються на суті справи, що забувають про те, що мають справу з людьми, а люди погано реагують, коли з ними поводяться як із роботами. 

Знайти «золоту середину» між цими двома точками може бути складно, тому не дивно, що більшість менеджерів докладає до цього неймовірних зусиль. Наступні три принципи можуть вам допомогти в цьому пошуку. 

• Найкраще, що ви можете зробити для членів свого колективу, — це бути з ними відвертим. У вас як менеджера будуть відбуватися складні розмови, і це частина вашої роботи. Ви можете піддатися спокусі відкласти їх або якось пом’якшити серйозну інформацію. Не робіть так. Усе, крім відвертості, стане для людей ведмежою послугою, особливо якщо деякі аспекти їхньої роботи потребують змін. Вагаючись із приводу того, що робити — розпочинати складну розмову чи прикрашати інформацію, ви тим самим збільшуєте ймовірність, що люди продовжуватимуть дратувати й розчаровувати вас і що це матиме для них реальні наслідки, як-от вплив на репутацію чи навіть трудовий стаж, майбутнє підвищення зарплати чи посади, переведення на нові проекти. Ви зобов’язані їм відвертістю та чесністю. 
• Ваш тон має важливе значення. Тон має значення у будь-якій потенційно незручній або делікатній розмові, особливо ж це справедливо для ситуації, коли ви є начальником. Ваш тон може визначити, з якою думкою хтось піде після розмови з вами — «Це було складно чути, та я радий, що ви поговорили» або «Це було жахливо, і я хочу сховатися у себе у ванній кімнаті до кінця дня». Слова, які ви використовуєте, мають бути чіткими та прямими, але тон має залишатися добрим і співчутливим. 
• Говоріть, не лайтесь. Коли щось йде не так, керівники, особливо новопризначені, часто думають, що з підлеглими їм потрібно бути жорсткішими. Та більшу частину часу вони так не поводяться. Проста розмова про те, що сталося, чому і як вам уникнути цього в майбутньому, є формою відповідальності, і нерідко це все, що ви маєте зробити для того, щоб усе виправити, особливо щодо добросовісних працівників. «Що трапилось?» і «Що відбувається?» — ось ті питання, які в більшості випадків вам допоможуть висловити занепокоєння. (Звичайно, якщо у вас виникає надзвичайна кількість «Що трапилось?» до однієї людини, то проблема набагато серйозніша… та почати ви можете з простішого підходу.) 
• У разі складних та підступних розмов спробуйте скласти пункти для обговорення та потренуйтеся їх проговорити. Попереднє планування може допомогти структурувати ваші думки та переконатися, що ви позначили ключові моменти. І хоча промовляння вголос може видатися дурнуватим заняттям, воно може бути неймовірно корисним тим, що допоможе вам дотримуватися слів, котрі ви маєте сказати. Наприклад, якщо вам треба попередити когось, що його робота перебуватиме під загрозою, якщо він не підвищить продуктивність, буде дуже важливим передати цю думку дослівно, не пом’якшуючи її зміст. Водночас ця частина буде найскладнішою у вашій розмові. Практикуючись вголос, ви зможете краще відчути свою промову та убезпечити себе від того, що применшите її значущість, промовляючи насправді. 

Ви стурбовані якістю роботи підлеглого 

Це може бути доволі болісним — говорити комусь, що він виконує свою роботу недостатньо добре, але важливо провести таку розмову та не відкладати її. Дозволяючи комусь продовжувати виконувати роботу посередньо або погано, ви чините вплив на результативність вашої команди, а також на професійну репутацію людини, оцінку успішності, потенційну винагороду і навіть її здатність утриматися на своєму робочому місці. 

Слова, які ви маєте сказати, залежать від того, чи стосується ваше занепокоєння конкретного проекту, чи воно є масштабнішим по суті. 

Якщо ваш зворотний зв’язок стосується суто певного проекту, розмова буде легшою. Вам просто потрібно бути відвертим щодо тих моментів, які мають бути виправлені. Ви навіть можете ставитися до такої розмови як до проблеми в комунікації, аніж проблеми, пов’язаної з якістю виконуваної роботи. Цей сценарій є більш ймовірним, оскільки така розмова не стосується ширшої картини. Наприклад: 

«Я зрозуміла, що недостатньо чітко роз’яснила всі думки, які у мене виникли з приводу цього проекту. Оскільки він буде запропонований широкій аудиторії, його необхідно буде краще відпрацювати та навести більш глибокий контекст. Це означає, що…» 

Якщо проблема є ширшою, то ваш зворотний зв’язок має стосуватися всієї системи, а не її окремих проектів. Дуже часто, коли чиясь робота рясніє цілою низкою проблем, менеджери продовжують звертати увагу на окремі випадки і припускають, що співробітник сам побачить між ними зв’язок. Вони ніколи не кажуть прямо: «Слухай, це вже якась закономірність». У результаті, люди не завжди бачать цей зв’язок і не усвідомлюють всю серйозність ситуації. 

Для того щоб вказати людині на повторюваність сценарію, використовуйте таке формулювання: «Я помітила у твоїй роботі певну закономірність, і ось що я хочу побачити замість неї». Наприклад: 

«Ми вже декілька разів говорили про те, що ти маєш сумлінніше ставитися до виконання завдань. І я хочу бути певною, що ми нічим не злегковажили. Та проблеми все одно повторюються. Це вже стало закономірністю, і мене це турбує, оскільки доведення справ до кінця є ключовим моментом для успіху у цій роботі. Ми можемо обговорити, через що, на твою думку, це відбувається і що ти можеш зробити, щоб просуватися далі?» 

Якщо після цього ви не побачите бажаного покращення, то вам тоді варто буде вказати на наявну складність як на серйозну проблему функціонування всієї системи (і, можливо, чи відповідає людина цій посаді). Утім, просто згадка про проблемну закономірність може допомогти людині повернутися на правильний шлях або зрозуміти, якої допомоги вона потребує задля того, щоб усе виправити. 

Як попросити колегу припинити неформальне спілкування на роботі 

Неформальне спілкування на роботі, коли воно відбувається у розумних межах, — це добре. Співробітники, котрі чудово ладнають між собою, найімовірніше, і співпрацюватимуть ефективніше. Більшість людей потребує невеличких перерв впродовж робочого дня, тому нетривалі теревені є цілком прийнятними. 

Важливо пам’ятати, що, контролюючи кожний крок співробітника, який працює дуже результативно, ви тим самим вносите дезорганізацію та знижуєте ефективність роботи. Здебільшого ви нічим не ризикуєте, довіряючи людям розпоряджатися їхнім особистим часом, за умови, що їхню роботу виконано, і виконано добре. 

Та якщо під вашим керівництвом працює хтось, чия балаканина становить проблему, оскільки перешкоджає продуктивності цієї людини або відвертає від роботи інших людей, ви маєте на це відреагувати. 

• Якщо ви думаєте, що неформальне спілкування впливає на продуктивність людини, поділіться своїм занепокоєнням щодо її результативності (наприклад, справи вирішуються не так швидко, як би вам хотілося) і після цього скажіть: «Я помітила, що ти проводиш надзвичайно багато часу за спілкуванням з колегами, і це відвертає тебе від роботи. Можливо, проблема почасти полягає в цьому. Ти не могла б скоротити час на розмови, і ми тоді подивимося, чи це допоможе?» 
• Якщо спілкування відвертає інших: «Я помітила, що впродовж дня ти витрачаєш надзвичайно багато часу на розмови з Ізабель. Знаю, що ти добре управляєш своїм робочим навантаженням і я не маю сумнівів у твоїй продуктивності, але така кількість балаканини в офісі може відвертати інших людей. Чи я можу попросити тебе скоротити час на розмови саме з цієї причини?»