Соціальні медіа як інструмент лідерства — уривок із книги «Посібник The Financial Times зi стратегiї для соцiальних медiа»

У видавництві «Наш формат» виходить український переклад книги Мартіна Томаса «Посібник The Financial Times зi стратегiї для соцiальних медiа». У ній автор розповідає як стати впевненим користувачем соціальних медіа та успішно розвивати свій бізнес або кар’єру в соціальних мережах. AIN.Business публікує уривок з книги.

---

Використання соціальних медіа як інструменту лідерства

Чому це важливо 

Покоління лідерів використовує силу соціальних медіа, щоб продемонструвати свій відкритий та орієнтований на співпрацю стиль, поділитися власними думками і звернутися до працівників та інших людей. Організації, у яких вони працюють, також визнають, що «соціальний лідер» може мати велику цінність — він у змозі просувати інтереси організації, налагоджувати стосунки з важливими зацікавленими сторонами та, передусім, сприяти оздоровленню корпоративної репутації.

«Соціальні платформи та суспільна думка змушують лідерів бути більш прозорими та відкритими. Вони вирівнюють бізнес, який в минулому був дуже ієрархічним і змушував лідерів думати інакше про те, як управляти складними бізнес-структурами, нині ж вони визнають, що молодь володіє найбільш важливими та цінними знаннями, — каже Маршалл Менсон, партнер агентства з корпоративних комунікацій Brunswick. — Люди, які зараз працюють у бізнесі, виросли на соціальних технологіях або ж навчилися їх і зазвичай схильні виявляти більшу емпатію та довіру, а також більш охоче спілкуються з працівниками. Модель старої школи — наказувати й управляти через страх — стає все менш ефективною»

Досліджуваний випадок. Як Річард Бренсон став соціальним лідером 

Багато людей, у яких я брав інтерв’ю, називали Бренсона чудовим прикладом бізнес-лідера, котрий максимально використовує соціальні медіа як інструмент комунікації. Попри те, що йому вже шістдесят з гаком років, Бренсон демонструє: покоління соціального лідерства не визначається лишень віком — він доволі швидко помітив можливість використання соціальних медіа для просування своїх бізнесових та благодійних інтересів.

Він став прихильником використання соціальних медіа своїми колегами-лідерами, спонукаючи їх сприймати соціальні мережі як важливий інструмент комунікації та спосіб тримати руку на пульсі, щоб помічати нові можливості, цікаві тенденції та конкурентні загрози. Як для бізнес-лідера, що любить просто одягатися, його порад особливо дотримуються — він радить лідерам дотримуватися неформального, автентичного та некорпоративного підходу до використання соціальних медіа.

Сторінка Бренсона у Twitter — це захопливий мікс особистих думок, бізнес-порад для підприємців, реклами різних ініціатив компаній Virgin, новин про його виступи, похвали працівникам, пропаганди ідей, які він підтримує (наприклад, заборона смертної кари) і багатьох знімків його екзотичного способу життя. Він, імовірно, трохи більше публікує «веселощів», ніж типовий бізнес-лідер, який не витрачає свій час на дайвінг, їзду на автівках та вечірки вдома на острові Некер, але як для того, кого компанія Bloomberg колись назвала «технофобом», він нині міцно пов’язаний із соціальними технологіями.

Карміне Галло з журналу Forbes так описує практичний підхід Бренсона до соціальних медіа: «Я був здивований, побачивши, як він носить із собою смартфон і публікує власні твіти. Наприклад, коли менеджер із маркетингу показав фото працівника компанії Virgin, він сказав: «Надішли мені фото. Я придумаю кумедний підпис й опублікую».

Передусім Бренсон перетворив селфі на інструмент лідерства. Напевно, існує мало таких працівників Virgin, які ще не з’явилися на селфі Бренсона. Для просвітлених лідерів, як-от Бренсон, звичайне селфі замінило промову на конференції, корпоративну пам’ятку або повідомлення в блозі генерального директора і стало інструментом залучення співробітників, створення почуття спільноти та спільних зусиль — і як він сам каже, «кожен може долучитися до вечірки».

Навички соціальних медіа, необхідні лідерам 

Я великий шанувальник концепції Роланда Дайзера та Сілвана Ньютона під назвою «Шість навичок соціальних медіа, необхідних кожному лідеру», яку вони вперше представили в статті, опублікованій у McKinsey Quarterly 2013 року. Згодом автори перетворили цю концепцію на комунікаційну платформу про майбутнє керівництво та організаційні зміни.

Модель «Шість навичок» Дайзера та Ньютона забезпечує основу для лідерів соціальної епохи. Я  рекомендую ознайомитись із їхньою оригінальною статтею у McKinsey Quarterly, але вони радо дозволили мені перефразувати ключові моменти.

Автори стверджують, що з точки зору особистості лідерам необхідно розвинути три основні компетенції, які вони описують у вигляді персон.

1. Творець — здатний розповідати автентичні історії за допомогою нових технологій, зокрема відео.
2. Розповсюджувач — який управляє використанням соціальних медіа в організації як способом спілкування з внутрішніми та зовнішніми зацікавленими сторонами. 
3. Одержувач — який має можливість обробляти та фільтрувати величезний обсяг отриманої інформації та діяти на основі того, які знання він з неї почерпнув.

Зі стратегічної точки зору, уважають вони, лідери виконують три основні ролі.

1. Радник — завданням якого є підвищення кваліфікації та грамотності своїх колективів соціальних медіа, надання можливості використовувати соціальні медіа та потенційно використовувати досвід молодших («цифрових аборигенів») у своїй організації як «реверсивних наставників».
2. Архітектор — який організовує ефективну організаційну культуру навколо систем і процесів, урівноважуючи дедалі більший попит на свободу та неформальність з управлінням ризиками. 
3. Аналітик — який стежить за тенденціями та виявляє можливості.

Їхні погляди щодо лідерства в соціальну еру підтверджено двома основними моментами: необхідні нові набори навичок, а також, як вони висловилися, «динаміка соціальних медіа посилює потребу в якостях, що вже давно є основою ефективного лідерства, як-от стратегічна креативність, автентична комунікація, здатність регулювати соціальну та політичну динаміку корпорації та розробляти гнучку й адаптивну організацію». Дайзер каже: «Технології дозволяють лідерам повернутися до основ лідерства — робити те, ідею чого вони відстоювали останні 50 років».

Розквіт соціального лідерства

Деміен Корбет, британський фахівець зі зв’язків із громадськістю та засновник вебсайту The Social C-Suite, бере інтерв’ю у керівників зі свого списку у Twitter — майже тисячі представників вищого керівництва, які активно користуються соціальними медіа. Його ідея полягає в тому, щоб, продемонструвавши приклади прихильників соціальних мереж, переконати циніків у залі засідань важливості соціальних медіа.

Цікава річ, коли ви читаєте ці інтерв’ю, то помічаєте послідовний опис обох переваг: бути генеральним директором, що використовує соціальні мережі, та мати власний стиль управління. Їхні відповіді на запитання Корбета сповнені слів «прозорі», «досяжні», «автентичні» та «доступні», а також демонструють важливість «розповіді». Це — радше соціальні генеральні директори, а не просто керівники, які використовують соціальні медіа.

Одним з опитаних Корбетом був Пол Фремптон, колишній генеральний директор Havas Media Group у Великій Британії та Ірландії. Я працював з Полом багато років тому, коли він керував спеціалізованим підрозділом у перші дні цифрових мереж, тож зовсім не дивно, що він став пристрасним прихильником сили соціальних медіа як інструменту лідерства.

Фремптон так висловив мені свою точку зору: «Соціальні медіа — це місце, де можна продемонструвати не лише інтелектуальне лідерство, а й людяність, емпатію, досяжність та певний ступінь уразливості, однак ти повинен прийняти, що не управляєш цим. Цим управляє спільнота та люди, що взаємодіють із тобою. Люди зациклюються на негативі та труднощах спілкування з іншими в соціальних медіа, але багато правил спілкування в соціальних мережах нічим не відрізняються від тих, які допомагають ладнати зі складною розмовою в реальному світі або правильно поводитися під час складної розмови на прес-конференції. Як лідери ми просто повинні визнати, що позитивні чи негативні бесіди — це лише природна частина екосистеми».

Приклад

Соціальне лідерство як продовження стилю управління

Одним із клієнтів Фремптона була телекомунікаційна компанія O2, колишнього генерального директора якої Ронана Данна галузеві журналісти називали провідним бізнес-користувачем соціальних медіа як інструменту лідерства.

На думку Фремптона, успішне використання Данном соціальних мереж — це просто продовження його стилю управління: «Він — прогресивний, досяжний та альтруїстичний лідер, який дуже чуттєвий до багатьох викликів суспільства та того, як вони впливають на його клієнтів.

Незалежно від того, виступає він на конференції чи бере участь у бесіді в соціальних медіа, він демонструє свою людяність та прагнення до соціальних змін. Він — типовий приклад покоління генеральних директорів, які прагнуть змін та трансформації порядку денного. Використання соціальних медіа — це просто один зі способів, у який керівники можуть розповісти про широку соціальну мету своєї організації та продемонструвати власну відкритість до нових ідей».

Чи повинні лідери бути активними в соціальних медіа?

Дискусія про те, чи слід генеральним директорам та іншим членам вищого керівництва бути публічно активними на платформах на кшталт Twitter, викликає багато суперечностей.

На семінарах, які я провожу в Інституті директорів (ІД), я зазвичай ділю учасників на дві групи — одній дається завдання аргументувати, чому типовий генеральний директор повинен використовувати соціальні медіа як частину своїх корпоративних комунікаційних обов’язків, а інша має навести перелік причин, чому така ідея є невдалою.

Це завжди призводить до палких дебатів між групою ентузіастів, які наголошують на позитивних перевагах — демонстрація людяного образу організації та прозорості, залучення зацікавлених сторін, особливо працівників, — і тих, хто стверджує, що ризики є  занадто великими, а окупність інвестицій занадто малою, щоб виправдати затрачені час і зусилля.

Плюси і мінуси активної присутності лідерів у соціальних медіа

Плюси

1. Підвищує репутацію лідера як «технічно підкованого». Енн Чарлз погоджується: «Очевидно, що існують ризики використання будь-якого каналу комунікації, але також існують ризики бути непомітними. Лідери ризикують опинитися в ізоляції у той час, коли інші, більш соціально адаптовані бізнес-лідери, стають усе помітнішими. Використання соціальних медіа — це не лише бути «технічно підкованим», але й бути справжнім лідером». У майбутньому вона передбачає появу більш технологічно й медійно обізнаного покоління генеральних директорів: «Просто мати значний досвід у своїй галузі більше не буде достатньо». 
2. Підвищує рівень залучення працівників. Енн Чарлз каже: «Раніше ви не мали уявлення про те, що діється серед вищого керівництва, якщо не було видано прес-релізу. Тепер генеральні директори можуть використовувати соціальні медіа, щоб допомогти працівникам бути в курсі та розуміти, у якому напрямку рухається компанія». Примітно, що основна аудиторія більшості блогів чи дописів генеральних директорів — це їхні працівники. 
3. Сприяє взаємодії з майбутніми працівниками. Філ Джонс, директор компанії Brother UK, пояснює: «За горнятком кави під час ранішньої наради я дізнався, що більшість новобранців «соціально перевіряли» мене перед тим, як долучитися до нас. Роблячи це, вони прагнули отримати ясне розуміння того, яка я людина, якого стилю лідерства я дотримуюся, якими є мої принципи та переконання і чи соціально долучені ми як бізнес до цифрового світу. Тож, якщо ви хочете, щоб до вас долучилися талановиті люди, цілком слушно забезпечити свій цифровий слід, за яким вас можуть легко знайти».
4. Підвищує корпоративну репутацію. Агентство BRANDfog, керівницею якого є Енн Чарлз, протягом кількох років проводило дослідження щодо використання генеральними директорами соціальних мереж та впливу на репутацію брендів. Було виявлено, що активність вищого керівництва в соціальних медіа зміцнює те, що вона описує як «три ключові опори, котрі підтримують репутацію бренду — довіра до бренду, ефективне лідерство та ефективна комунікація із зацікавленими сторонами».
5. Забезпечує для решти організації позитивну рольову модель для наслідування. В опитуванні, проведеному консультантами компанії PWC, 86 % генеральних директорів заявили: вони вважають важливим те, що підтримують ідею використання цифрових технологій.

Мінуси

1. Можливість наразити лідера та організацію на зайві ризики. Навіщо свідомо ставити себе в становище, яке може наразити вас та вашу організацію на репутаційний ризик? 
2. Вимагає часу та зусиль, які можна витратити на інші виконавчі завдання. Метью Жервуа, директор із корпоративних та фінансових послуг в агентстві Kreab, надав мені ідеальний підсумок дилеми, з якою стикаються багато представників вищого керівництва: «Хоча існує все більше сподівань на те, що генеральний директор використовуватиме соціальні медіа, щоб ділитися інформацією із зацікавленими сторонами та співробітниками, однак великий тягар дотримання норм та правил означає, що рутинне виконання справ — це вже саме собою досягнення».