Як помічати найсуттєвіше й устигати найважливіше — уривок з книги «Есенціалізм. Мистецтво визначати пріоритети»

У видавництві «Наш формат» виходить український переклад книги Ґреґа Маккеона «Есенціалізм. Мистецтво визначати пріоритети». У ній автор розповідає як навчитися помічати найсуттєвіше, відкидати непотрібне й устигати найважливіше. AIN.Business публікує уривок з книги.

---

Час на себе. Привілеї недоступності

Френк О’Брайєн — засновник «Конверсейшенс» (Conversations), компанії, що надає маркетингові послуги і має офіс у Нью-Йорку. Журнал Ink вніс її у список приватних акціонерних компаній Америки, що найшвидше розвиваються. О’Брайєн винайшов радикальний підхід усупереч скаженому темпу сьогоднішнього життя.

Раз на місяць він збирає в кімнаті всіх своїх 50 працівників на цілий день. Користуватися телефонами заборонено. Електронна пошта — поза законом. Порядку денного немає. Мета зустрічі — просто відволіктися, щоб поміркувати і обговорити. Прошу зазначити: він не організовує цю зустріч у п’ятницю в середині місяця, коли продуктивність може бути млявою і люди все одно не викладуться на повну. Цілоденну зустріч він організовує у перший понеділок місяця. І ця практика — не тільки внутрішня: навіть його клієнти знають, що в «не-дзвонити-понеділок» годі чекати відповіді.

Він діє так, тому що знає: його люди не зможуть визначати суттєве, якщо їх постійно смикатимуть. Їм потрібен вільний час, щоб виокремити справді важливе. Він написав: «Я вважаю, що присвячувати час тому, аби видихнути, озирнутись і подумати, критично важливо. Щоб творити інновації та зростати, ви маєте бачити все якомога чіткіше». Більше того, він використовує ці зустрічі як лакмусові папірці, які можуть вказати на те, що його працівники забагато часу витрачають на неважливі речі.

«Якщо хтось не може прийти на зустріч, бо має забагато справ, це свідчить про те, що або ми щось робимо неефективно, або потрібно найняти більше людей». Якщо працівники настільки зайняті, що у них немає часу подумати, — вони занадто зайняті, і крапка.

Нам потрібен час на себе, щоб мати змогу відділити кукіль від пшениці. На жаль, у нашу голодну на час еру в нас немає його за визначенням — потрібно цей час знайти самим. Один з лідерів, з яким я працював, визнав, що затримався в компанії на п’ять років довше, ніж було потрібно. Чому? Тому що він був настільки зайнятий справами компанії, що не мав часу подумати, чи повинен узагалі там бути. Щоденні справи завадили йому зупинитися й оцінити ситуацію в цілому.

Аналогічний випадок: віце-президент однієї з провідних технологічних компаній світу розповів мені, що він щотижня проводить на зустрічах 35 годин. Він настільки перевантажений цими зустрічами, що не може знайти навіть години раз на місяць, аби подумати про стратегію власної кар’єри, не кажучи вже про те, як вивести організацію на новий рівень. Замість того, щоб присвятити час обговоренню того, що відбувається насправді і що має відбуватися, він розтринькує свій час на нескінченні презентації та нудні командні переговори, на яких нічого насправді не вирішується.

Щоб визначити, що суттєво, а що ні — потрібно спочатку дослідити варіанти. Не-Есенціалісти автоматично ведуться на найновішу ідею, беруться за найновішу можливість, відповідають на електронний лист, що надійшов останнім. Есенціалісти виокремлюють собі час на дослідження і розмірковування.

Не-Есенціаліст   

Надто зайнятий роботою, щоби думати про життя.

Есенціаліст

Знаходить час для себе і досліджує життя.

Я особливо оцінив усі переваги такого розподілу часу, коли працював у Інституті дизайну Гассо Платтнера у Стенфорді. Перше, що я помітив, коли зайшов до аудиторії, в якій мене попросили прочитати курс, — там не було традиційних стільців. Замість них стояли куби з піноматеріалу; на них можна було сидіти — це досить незручно, як я невдовзі зрозумів. Це навмисна вигадка, як і майже все в інституті. Куби стояли для того, щоби через декілька хвилин незручного сидіння студентам хотілося піднятися, походити і познайомитися з іншими, а не тільки з однокурсниками, що сидять праворуч і ліворуч. І в цьому вся суть. Навчальний заклад використав фізичний простір як спосіб заохочувати нові знайомства і спонукати до інакшого мислення.

З тією ж метою в інституті створили місце, де можна було сховатись, — так звану «Будку темряви». Це маленька кімната, яку облаштували так, щоб у ній могло одночасно перебувати не більше трьох осіб. Вона без вікон, туди не потрапляють жодні звуки, у ній немає нічого, що відволікало б від думок. Як написано у книжці Скотта Дурлі й Скотта Віттгофта «Звільніть місце», вона «більш ніж низькотехнологічна. Вона нетехнологічна взагалі».

Кімната на першому поверсі, осторонь від усього. Дурлі і Віттгофт зауважують: у неї не можна зайти дорогою кудись чи звідкись. Туди можна податися лише навмисно — щоб подумати. У місці, де можна спокійно поміркувати, студенти мають змогу абстрагуватись і зосередитись. З якоїсь причини у нас хибні асоціації зі словом зосереджуватись. Коли мова йде про вибір, люди зазвичай думають про зосередження як про певний стан. Однак зосередження — це ще й певна дія.

Щоби бу ти зосередженим — потрібно виділити час і зосередитись

Коли я кажу зосередитись, то не маю на увазі просто вибрати певне питання і одержимо розмірковувати. Я веду до того, що потрібно знайти час і дослідити сотню питань. Есенціаліст зосереджується так само, як фокусується наш зір: не фіксується на чомусь, а постійно адаптується відповідно до того, що перед ним.

Нещодавно в Інституті дизайну (в іншій кімнаті, де не було ні столів, ні стільців — тільки білі дошки від підлоги до стелі, вкриті самоклейками всіх можливих кольорів) я зустрів Джеремі Атлі. Ми разом з ним розробляли модель нового курсу, який Джеремі у нападі геніальності назвав «Дизайн життя: есенційно».

Єдине завдання курсу — забезпечити студентам час для «проектування» свого життя. Кожного тижня вони мають за розкладом час на міркування. Вони повинні вимкнути свої ноутбуки і смартфони — натомість на повну ввімкнути мізки. Їхнє завдання — вправлятися у тому, щоб свідомо відокремлювати важливе (якого так мало) від неважливого (якого дуже багато).

Аби практикувати це вміння, вам не обов’язково йти у Стенфорд. Кожен із нас може навчитися створювати у своєму житті більше простору для роздумів.

Час на концентрацію

Я знаю одного розумного і мотивованого керівника, який постійно відволікається. У нього завжди одночасно працюють твіттер, фейсбук, електронна пошта, він керує декількома інформаційними потоками. Намагаючись створити робоче місце, на якому він би не відволікався, той керівник якось попросив свого асистента відімкнути від комп’ютера всі кабелі інтернету. Але все одно знайшов багато способів вийти в мережу. Тож коли він напружено працював над одним досить великим проектом, пішов на крайні заходи. Він віддав свій телефон і поїхав у мотель, де не було доступу в інтернет. Після восьми тижнів немов у карцері він зміг закінчити проект.

Мені здається, що крайнощі, на які повинен був піти керівник, — це сумно. Але, якими б екстремальними не були його методи, мушу оцінити такий підхід. Він знав, що зможе найкраще виконати свою роботу тільки тоді, коли забезпечить безперешкодний простір для думок.

Подумайте про Ісаака Ньютона. Він витратив два роки, працюючи над «Математичними началами» — його славетною роботою про всесвітнє тяжіння і три закони динаміки. Цей період «немов у карцері» став критичними для того, що виявилося справжнім проривом і сформувало наукове мислення на наступні триста років.

Річард Вестфол писав: «У роки слави Ньютона його запитали, як він відкрив закон всесвітнього тяжіння. «Постійно про нього думаючи», — відповів Ньютон. Про що б він не думав, він думав безперервно, інакше кажучи — винятково або майже винятково про це».

Іншими словами, Ньютон створив простір для інтенсивної концентрації, і цей безупинний процес дав йому можливість дослідити основні закони всесвіту.

Ньютон надихнув мене, і я використав схожий — можливо, менш екстремальний — підхід до написання цієї книжки. Я виокремив собі час — вісім годин від п’ятої ранку до першої години дня, п’ять днів на тиждень. Основне правило — жодних електронних листів, дзвінків, зустрічей і відволікань до 13:00. Мені не завжди вдавалося, але дисципліна забезпечила відчутні зміни. Я налаштував автоматичну відповідь на електронці, яка пояснювала, що я «в режимі ченця», аж доки не закінчу книжку. Важко переоцінити, скільки цей підхід дав мені свободи. Простір для дослідження, розмірковування і написання допоміг не тільки швидше закінчити роботу, а й контролювати решту мого дня.

Це здається очевидним, але коли ви востаннє посеред завантаженого дня мали час просто на те, щоб посидіти і поміркувати? Я кажу не про п’ять хвилин дорогою на роботу, за які ви плануєте день, і не про зустрічі, на яких ви думаєте про якийсь інший проект. Я кажу про те, аби свідомо знайти час і забезпечити собі спокійне місце, де ви нічим би не займалися — тільки розмірковували.

Звичайно ж, у нашому повному гаджетів і перезбудженому сьогоденні це важче зробити. Один з керівників Twitter якось запитав мене: «Ти взагалі пам’ятаєш, що таке нудьга? Такого більше не буває». Він має рацію: ще декілька років тому, якщо ви застрягали в аеропорту або в кімнаті очікування в лікарні, ви, мабуть, просто сиділи, втупившись у повітря, і нудьгували. Сьогодні всі, хто чекає в аеропорту чи в лікарні, занурені у свої пристрої. Звісно, нікому не подобається нудьгувати. Але, знищивши всі шанси на нудьгу, ми втратили час, який використовували на роздуми і осмислення.

Ось вам інший парадокс: що швидшим і зайнятішим стає ваше життя, то більше вам потрібно часу на роздуми. І що більше довкола гамору, то більше потрібно тихих місць, де ми справді можемо зосередитись.

Неважливо, наскільки зайнятим ви себе вважаєте, — ви можете знайти у своєму розкладі час і місце на роздуми. Генеральний директор LinkedIn Джеф Вейнер, наприклад, щодня виокремлює в календарі до двох вільних годин. Ділить їх на 30-хвилинні інтервали, хоча нічого не планує. Він винайшов цей простий спосіб, коли через щільний графік зустрічей у нього лишалося дуже мало часу, аби осмислити, що відбувається навколо нього.

Спочатку це здавалося потуранням собі, марним витрачанням часу. Але зрештою Джеф зрозумів, що це його єдиний і найцінніший інструмент продуктивності. А ще — основний спосіб, щоб бути певним: він управляє своїм днем, а не віддається на його милість.

Він пояснив мені: «Я пам’ятаю один день, коли за збігом обставин я від п’ятої до дев’ятої ранку безупинно приймав конференц-дзвінки і сидів на зустрічах. Пам’ятаю, наскільки був спустошений у кінці того дня — думав про те, що не я контролюю свій розклад, а він мене. Однак спустошення швидко поступилося місцем вдячності, коли я пригадав, що це єдиний день за всю історію роботи на посаді, коли я так почувався».

У «порожні» години він може подумати над важливими питаннями: якою буде компанія через три–п’ять років; як найкраще вдосконалити уже популярний продукт чи задовольнити потребу клієнта, яка досі не задоволена; як збільшити конкурентоспроможність або наздогнати конкурентів. Виокремлений час він використовує і для емоційного перезавантаження. Це дозволяє йому відволікатися від вирішення проблем і перемикатися у режим коуча, якого від нього — як від лідера — очікують.

Для Джефа знайти вільний час — більше ніж практика. Це частина ширшої філософії. Він бачив, як вплинуло недисципліноване прагнення встигати усе на компанії та їхніх керівників. Тож для нього це не гасло і не мовний штамп. Це світогляд.

Час на читання

Ще більше можна надихнутися прикладом Білла Ґейтса, який регулярно (і це вже стало знаменитою практикою) бере тиждень відпочинку від щоденних справ у Microsoft — просто щоб подумати й почитати. Якось я прийшов на зустріч із Біллом у форматі «Питання-відповідь», що проходила у штаб-квартирі фонду Білла і Мелінди Ґейтсів у Сіетлі, штат Вашинґтон. У нього якраз закінчився «тиждень думок». І хоча я чув раніше про цю його звичку, дечого не знав: він практикує її ще з 1980-х років і не забував про неї навіть тоді, коли компанія «Майкрософт» розвивалася найстрімкіше.

Іншими словами, у найбільш завантажені та скажені періоди він усе одно двічі на рік виокремлював час і знаходив місце, де можна усамітнитись і нічим не займатися — тільки читати статті (його рекорд — 112) і книжки, вивчати технології та думати про загальний стан справ. Зараз він досі знаходить час, вільний від щоденних питань, які стосуються роботи фонду, і просто розмірковує.

Якщо вам здається, що виокремити аж цілий тиждень — це занадто, є способи організовувати собі маленький «тиждень роздумів» щодня. Один з підходів, який мені здався корисним, — 20 хвилин зранку читати класичну літературу (не блог, не газету, не новий пляжний роман).

Це не тільки нівелює мою попередню звичку перевіряти електронну пошту, щойно прокинусь, а й задає координати нового дня. Це розширює горизонти і нагадує про теми й ідеї, важливі настільки, щоб витримати випробування часом.